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29 Oct 16 为什么生产率上去了 企业反而赚不到钱了

很多企业都追求高生产率,希望在保质保量的情况下减少开支,提高利润。许多管理者花费大量心血设计自动化程序,减少对人工的需求,因为人工往往是服务业最贵的生产要素。

这种做法在某些情况下效果良好。但是在服务行业,劳动生产率的提高往往伴随着质量感受的下降,而消费者对质量的感受和服务商的人力投入相关。服务业不同于其他行业,不像工厂里的生产线,生产率提高并不总能带来利润的增加。

为了更好地理解服务生产率如何发挥作用,我们研究了美国上百家服务业公司。分析结果显示,在既定科技水平下,生产率和利润率呈倒“U”字形相关,这说明存在一个最佳生产率水平。

对服务业来说,生产率过低或过高都会导致利润减少。但是由于科技一直在进步,最佳生产率水平也会逐渐上升。公司应该选择恰当的生产率,不要太高也不要太低,以实现利润最大化。

生产率决策的一个关键要素是顾客满意度的相对重要性。当顾客满意度比效率更重要时,服务型公司的最佳生产率水平会相对较低。道理很简单:在服务业,取悦顾客最重要的是预测需求,如果服务型企业中满足顾客需求的员工越多,顾客就越可能满意。

什么时候应该更重视顾客满意度呢?当利润更高时。克罗格公司和全食超市都是美国本土的连锁超市。但是全食超市更高档,因此更有动力聘用更多人力来服务顾客。

另一方面,如果公司所在行业高度集中(即基本没有竞争者),顾客选择很少,那么服务就显得没那么重要了,因为顾客只能从寥寥几个竞争公司中选择。在这种情况下,服务公司可以削减人力(提高生产率),不用担心顾客流失。竞争越少,生产率应该越高。

第二,工资水平越高,提供优质服务的成本越高。这种情况下公司会希望加强自动化,鼓励顾客自助服务。顾客满意度可能会降低,但收入的减少可以由节省的支出弥补。所以工资水平越高,生产率应该越高。

想想高生产率和低生产率的极端例子,我们就能够对如何控制服务生产率有更加直观的感受。

设想一家位于高工资、富裕小区的低价低利快餐店。由于土地分区管制,餐馆数量受限,因此竞争并不激烈。在这种情况下,餐馆应该雇用最少数量的员工,实现最大程度的自动化。这就是完美的高生产率情形。

在另一个极端,想象一家在中国上海的法国餐馆,价格和利润都很高,同时工资水平较低,竞争激烈。在这样的条件下,餐馆应该用尽量多的雇员来满足顾客。事实上,你经常会看到:从高收入国家来北京、上海消费的顾客,经常被这里高级餐馆中服务员的数量吓到,但其实这并不奇怪。这就是完美的低生产率情形。

服务型企业不应该简单追求最高生产率,而是要找到能让利润最大化的生产率。通过把服务生产率当作战略决策变量来管理,公司能达到效率和顾客满意度的平衡,增强公司的持续发展能力,实现更高利润。

来源:商业评论杂志

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29 Oct 16 请不要再说“公司就是我们的家”

组织的属性决定了组织自身有着自己的特点,作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体,我们需要还原组织自己的特性。
在现实的管理当中,我们的管理一直存在一个非常错误的观点,认为公司就是一个家。一直以来,很多管理者认为需要成为“父母官”,很多人都认为“应该以公司为家”,但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态,我们还是需要回归到组织本身的属性上。
当一个人与组织联结的时候,对于这个个体来说,组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候,就表明组织不会照顾个人,也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结,而不是用情感来联结的。
组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
我们在管理概念下主要是谈正式组织,因为当说到组织管理的时候,应该就是谈论责任、目标和权力,所以,组织理论从简单的意义上讲,就是探讨责任与权力是否匹配的理论,组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。
所以当我们理解组织的时候,也就意味着对于组织而言,不能够谈论情感、爱好和兴趣,不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家,组织更注重的是责任、权力和目标,当目标无法实现的时候,组织也就没有存在的意义,而组织中的人也就失去了存在的意义。
上课的时候,我常常问大家一个问题——“家庭是什么样的组织”,在这个时候,很多人都不确定家庭是正式组织,真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢?因为家庭是一个非常奇特的组织,从组织属性上讲家庭是正式组织,但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里,一定要讲情感、爱好和兴趣,千万不要讲责任、目标和权力。
可是我们常常看到的情况是反过来的,到家里人们大讲责任、权力和目标,在家里争论谁的权大,责任应该是谁的,而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现,家里人常常因为谁说了算大伤感情,常常因为家里谁该做家务,做饭是谁的责任而不和。
相反到了企业里,人们大讲感情、爱好和兴趣,不断地希望能够被照顾,不断地强调需要和谐,不断地寻求“家”的感觉,觉得应该让每一个人都得到关心。其实这刚好是错的,在家里根本就没有责任和权力的划分,双方需要不断地增进感情,培养共同的爱好和兴趣,双方共同承担责任,让生活充满爱及和谐。
而在企业里,我们不能够从情感出发。组织存在的理由就是创造价值,如果不创造价值就不可能存在,而创造价值就需要承担责任、需要权力,从而实现目标。因此感情不是首要的,如果没有价值创造,再关注人的组织也是要被淘汰的。所以,我一直认为,组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性,忘记了管理需要面对责任、目标和权力,而不是培养情感。
所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候,你应该珍惜这家企业,因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外,还能够照顾到员工情绪和爱好,还能够给予情感方面的关注,那么你一定要非常热爱这家公司,因为这是一家好公司。
当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候,这是一家正常的公司;当一家公司既有效率又有情感的时候,这是一家好公司;当一家公司有情感而没有效率的时候,这家公司一定有问题。
来源:春暖花开
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29 Oct 16 一份“家族办公室任务清单”

当家族设定好其家族战略之后,就需要切实落实。家族办公室是一个推动战略落地、反哺战略形成、完善策略性调整、支持家族发展的资源与能力扩展平台。

家族办公室的“单元化”设置

一般家族会有一个大概的、相对模糊但又觉得十分清晰的战略方向,需要在实践中不断完善与印证,不断总结经验与教训,形成宝贵的无形资产。这个工作需要常态化、嵌入式地实施,一般需要由家族办公室来推动与落地,以符合家族的战略诉求。由此,把家族办公室设计成一种由家族顶层为起源点的组织治理机制与组织形态,来推动家族战略成为一个必要的先决性条件。

一般是把家族办公室设置成一个正规“单元”,赋予其角色、责任、任务、考核,以及如何获得合理回报的机制。

就欧美实际情况而言,设置家族办公室本身就是一种“价值创造战略”,家族办公室往往承担了一个比较高层级的战略任务。当然,具体取决于“家族”如何定义自己的“办公室”,这就导致不同家族的家族办公室有着各自的特点(或可以形象地描述为DNA)。

一般而言,管理家族财富代表着一种独特的挑战,需要“广度与深度”巧妙融合的能力,在很多情况中,这是一种有别于企业家在公司层面做生意的技能,它是要把家族经营至繁荣,作为一项更大的、更长久的“生意”。

众多家族在清楚认知这种挑战的前提下,家族或企业的领导人会建立一个独立隔离的组织——家族办公室,去管理那些与企业业务不相关的资产。虽然,这不是一个“统一标准”,但是,一个家族确实可以建立一个实质性的家族办公室(在不同国家和法律体系下会有各种不同的称谓),既能适合自身,又能管理财富,也会包括其它比较多的日常服务。由于家族财富的总规模、多元化的程度,以及不同代继承人的不同特点,家族办公室具体的需求与做法是不尽相同的。

家族办公室具备的优势

为了完成不同的任务,需要有能力、有资源,才有可能成功,而通过家族办公室去获取、积累、优化、传续这些资产(“一般的”与“特殊的”资产)就比较合适,主要原因有以下五点:

1、得益于家族办公室角色定位的优势

家族办公室很多都是独立的,在对外获取资源时,没有诸多特别的身份限制。

2、得益于家族办公室自身对内的适合定位

为了确保家族的可持续发展,以一个系统化的工作方法来推进各项任务,很多家族办公室都会被内部定义成为“特别行动组”概念,期望它完成一些“不可能的”任务,那么,理所应当就需要增强其能力与实力,并保持这种能够支持持续发展的能力。

3、得益于家族办公室的团队优势与特点

家族办公室的团队一般或最佳组合就是“家族内脑”与“家族外脑”的结合,这样可以嫁接资源与特殊能力进入家族,使之做出各方面的价值贡献。

4、家族办公室治理的特点决定其未来的优秀程度

家族办公室的“类机构”管治特点、对于吸纳与留存优秀资源和绽放团队成员能力的治理特点,决定了其未来的运作目标达成与运作过程在细节方面的优秀程度。

5、得益于家族与家族办公室合理的关系

我们可以把家族办公室比喻成为家族的合伙人,是家族的“第三只个手臂”,从做生意形成合伙人关系的角度来理解,家族办公室与家族的关系就是如此,家族办公室可以增强家族的力量,并使家族保持一致协调的利益关系。

家族办公室的应用与成效

家族办公室的一些经典任务与活动,经过欧美上百年的实践观察,被认为是行之有效的,也被各利益相关方(交易对手、伙伴等)认可。

家族办公室通常从比较小规模的营运开始,并集中管理由现有企业为家族创造的财富,一般都是由金融财务专业人士、财富管理专业人士来运作;如家族成员有比较好的投资经验,那么他将会引领家族办公室。随着时间推移,财富规模越来越大,家族办公室内的角色与责任会要求越来越宽广的能力与技能来匹配,主要涉及更高效地管理不同的资产类别,以更好地达成目标。为了持续提升与保持这样的能力,家族需要设计导师制、师徒制的培养计划,培养家族成员和新进的职员,赋予他们能力,这些能力包括“硬技能”与“软技能”。比如,家族办公室通过慈善来扩大企业影响力。慈善的发起与设计属于家族价值观方面的软技能体现,慈善的运作属于硬技能,它的捐助方向、项目、获利方法与目标均不同,可以使家族得到一种新的战略境界与资源整合能力。

家族办公室能替家族实现“隐形”控制。家族办公室投资能获得一些一般企业出面做投资所不一样的效果,有时会做隐形控制,比直接控制的效果更佳,这往往体现在财富与资产的保密方面、做人做事的低调态度方面。

同时,家族还可以通过家族办公室作为“前锋”来结交家族伙伴,有点类似家族办公室联盟,或共享型家族办公室团体。结交家族朋友能壮大自己的势力与实力,也能分摊共事(特别是投资)的成本、共享信息,通过分享与论证各自观点来获得更佳决策成果。

家族办公室助力家族“可持续发展”

我们认为,家族办公室最重要的作用是为家族提供可持续发展的能力。

“传承”是一个目前在中国家族财富管理领域很热的词,但是这个词背后的含义“可持续发展”则往往被忽略,或被以偏盖全。对一个家族和家族办公室来讲,应该找不到什么其它的概念或理念比可持续发展更重要了,这个可持续发展指确保家族的资源能被保存和不断增强,并伴随着家族企业能从一代传给下一代。在欧美有比较多的调研均指出“大部分的家族企业都没有一个传承计划或长期的战略规划,三分之二以上均没有选定一个接班人”,与此对应“大部分家族都缺少一个财富结构方面的战略与策略规划可以应对代际过渡”。

在欧美,用家族办公室来照看家族主营业务的改革、转型、升级等策略有时也特别重要,如戴尔家族办公室的案例就十分典型。这个观点对中国目前90%以上的家族与企业家而言都特别契合。

在过去几十年全球范围的实践经历中,可持续发展已经变成了一个在任何行业、任何生意中都必不可缺的有机组成部分。在公司层面,除需要平衡企业的财务、社会、环境等风险因素以及各种责任与机会外,可持续发展要从一开始或时时刻刻地植入任何公司所从事的商业活动中,并上升到企业的组织文化、决策中。

当然,我们也可以再退一步来理解。公司倒了可以再来,而家族却不可以,似乎没有退路,否则带来的痛苦会更大、更深。保持家族可持续发展既是一个自然属性,也是一个商业属性。

为了能达到一种不断保持可持续发展能力的状态,家族办公室作为能力扩展平台的具体任务就显得尤其重要,尤其在家族的人力资本与领导力的发展方面:要求继承的一代具有天生的看管家族财富的技能是不现实的,对他们也是不公平的,同时,实践与专家级的技能在引领与治理家族财富的发展是必需的。为家族成员建立一套教导与实践性并举的教育项目,经过认证确实能支持家族的价值观与长远的发展。“学徒制”被欧美证明是一种比较好的、可行的方法。它来源于实践,注重实操,还可以在家族组织内、家族之间、与家族无关的公司之间互换,也有测试、尝试的效果。

来源:家族企业杂志

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29 Oct 16 为什么说商业大佬都是“讲故事”高手?

为什么很多企业虽然表面上不盈利,但市值很高?为什么同等条件的企业,投资者更倾向于某个“明星企业”?这一切很大程度上取决于企业会不会讲故事。

那么,怎样才能“讲好故事”?让我们看看下面三位故事高手是如何做的吧。

我的征途是星辰大海——马斯克和他的“科幻帝国”

伊隆•马斯克,大概是我们这个时代“最酷炫的明星企业家”了。他的电动汽车公司Tesla和太阳能公司SolarCity改变了人类的能源使用结构,而他的太空商业公司SpaceX将创造人类多星球居住的未来,带领人类实现一百万人殖民火星。

马斯克的故事拥有一个非常“酷”的主角,无论是电动汽车还是太空运输,都是这个时代非常超前的产物。

Tesla及SpaceX都采取了这个时代创新的商业模式——“移动互联+”的商业模式。即通过互联网与用户产生互动,搭建平台进行资源整合,为用户提供小众化服务。可以说消费者一旦购买了产品,就踏入了它控制的生态系统。“酷”的主角配上超现实主义主题,想不吸引人也难。

SpaceX从谷歌和富达基金 (Fidelity) 处共筹集了10亿美元,公司估值达120亿美元。

你要的,我都有——“多元化奇迹”亚马逊

从一家网络书店发展成为与百年工业巨人比肩的世界级公司,猜一猜是谁成就了这一奇迹?它就是亚马逊。

亚马逊故事中的主角胜在“多”。其提供的商品、服务覆盖面之广,早已超出一家互联网企业能力的极限。

亚马逊的故事大概就是商业界的《生活大爆炸》,记录着当代美国人民的日常生活:从牛奶麦片到割草机;从Kindle阅读刊物到MP3音乐商店下载歌曲,或者通过流媒体点播服务观看电影;或在Marketplace上做点小买卖,或干脆购买EC2服务,创办自己的网络公司……

亚马逊通过平台的建立,整合了全方位的资源,通过提供服务、数据收集等多重模式盈利,用户并且具有相当大的自主权去选择。就如同提供了故事基础素材,而任何读者都能参与创作。

用户能够从亚马逊获得一切他们想要的东西,并且还有新的“故事”在等着他们,那么有什么理由不选择呢?

亚马逊市值达到了3882亿美元,超出了沃尔玛的市值2114亿美元。并且,亚马逊已不甘做一个简单的零售公司,它已成为一家技术公司,未来前景一片光明。

看得见也摸得着——软硬整合的甲骨文

在微软和IBM统治的云计算领域,甲骨文能杀开一条血路并站稳脚跟有赖于其差异化的优势服务。

甲骨文的故事主角是当今最红的“角儿”——云计算,关于它的故事数不胜数,并且微软和IBM为其创作的故事早已深入人心。

甲骨文“讲故事”的成功,在于其讲了一个与众不同的故事。IBM主要以BPaaS(商业流程即服务)突出自己的商业模式创新,而微软则突出自己的“云+”端的优势和平滑迁移的能力。与他们不同,甲骨文重点突出软硬整合的集成创新优势。

甲骨文通过收购Sun等公司拥有了完整的软硬件平台体系,不断推出软硬件一体化的集成设计系统,为企业部署云计算提供了高可用性、高可扩展性的基础。

故事中早已耳熟能详的人物有了新故事,怎能不调动起读者兴趣?

最新数据显示,甲骨文市值1557亿美元超过了其竞争对手IBM。

当然,故事的关键在于“价值”:通过讲故事,马斯克的“改变未来”,亚马逊的“方便生活”及甲骨文的“整合创新”价值被很好地展示出来。无论这个价值是在未来还是当下,必须能让听故事的人听出不同的价值想象空间,这才是“讲好故事”的最终奥秘和意义。

来源:海尔大学

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29 Oct 16 高绩效公司不会为3%偷奸耍滑者制定奖惩条例

若干年前,我们曾效力于同一行业的两家公司。两家公司不仅规模相仿,追求的战略亦颇为相似,却呈现两极分化的经营业绩:其中一家公司绩效非常出色,股东回报水平长期处于市场第一四分位;另一家公司却因为生存问题而焦头烂额。

有趣的是,即便不看财务报表,你也能发现两家公司经营业绩存在巨大差异:在办公室里走上一遭,仅需片刻你就会发现两家公司截然不同。

在高绩效公司,一切都简单明了。所有人清楚了解自己的本职工作。他们能够轻松地阐述自身的战略。新的创意、点子在公司内部畅行无阻。一切给人的感觉就是这么简单。

而在另一家公司,感觉做什么事都非常复杂,需要耗费大量时间,其供应链复杂程度也颇高。由于每个人的理解都不相同,决策制定举步维艰。战略给人感觉非常复杂,很难理解和描述。即便是简简单单登个记进入公司总部办公室,都如同经历高级别的安保一般。

造成这两家公司天差地别的原因是什么?答案是领导力。高绩效公司的领导者深知动荡时期应如何领导才能逆势而上。高绩效公司的领导者往往会采取以下五种具体做法,这也是造成差异的关键。

1.工作说明简明扼要

高绩效公司上下人员能够简明扼要地描述自己从事的工作以及价值创造的方式,对此了然于心。但是深入探查后,你会发现他们的工作其实同样非常复杂,但是对他们自身而言则不然。

高绩效公司的领导者充分认识到业务的复杂性,但是他们认为自己的角色就是向员工简明扼要地说明和澄清,如此一来,全体员工会恰如其分地了解自己所做的工作,自身给公司创造的价值,以及做到出类拔萃有何意义。

2.清晰传达目标、含义和背景情况

在高绩效公司,我们发现领导者似乎喜欢不厌其烦地反复强调其进入公司的理由,他们的愿景目标是什么以及如何才能实现。

正因如此,我们发现高绩效公司的员工感到被赋予了决策权力,无需事事向上级请示或遵循老规矩。他们了解什么是正确的,也知道什么才是需要的。

3.给人才和组织松绑

很多企业组织迷失在各式各样的规章制度、关键绩效指标、汇报矩阵、流程以及会议和系统之中。很多此类东西确实适合数量众多的普通员工,但是对于出类拔萃的优秀员工和游戏规则颠覆者而言,却像套上了枷锁。这些制度和指标导致效率低下、人浮于事,往往把简单的事情变得很难办。

但是在高绩效组织中,领导者会主动甄别哪些事情需要及时停止,哪些事情可以进一步简化;以及如何才能释放绩效潜力,给人才松绑。他们允许员工打破规则。他们不会为了防范在组织内部仅占1-3%的偷奸耍滑者,而一味坚持实行相关的保障措施;实际上,他们在设计组织时面向的是其余97%希望有所作为的员工,旨在充分释放他们的潜力。

4.连接彼此和内外

随着时间推移,很多公司的内部开始画地为牢,形成很多彼此孤立的“独立王国”,目光渐渐局限在内部的一亩三分地上。但在高绩效公司,人员彼此间始终保持密切联系,他们清楚了解外部世界,而且能够毫无困难地到处汲取知识和经验。

公司的领导者将员工与外部世界、员工之间、以及重要事实和观点密切连接在一起,然后再退回思考。他们毫无例外地将创意、资源、观点的交流分享视作一种常态化机制,而不是高管层的专利和责任。

5.直面现实,果断决策

面对汹涌的数据和信息,很多公司会不知所措,往往把目光放在同样的数据以及过去的经历上。它们对自己的老生常谈开始变得深信不疑,有时甚至有忽视重大威胁的风险。

但是高绩效公司会开诚布公地讨论绩效、威胁、挑战,营造一种紧迫的行动意识,而不是终日忧心忡忡或者意志消沉。高绩效公司的领导者会拿事实说话,有什么问题都摊开来讲,做什么都讲究实事求是,从而让人觉得应当行动起来,而不是愁眉苦脸,忧心忡忡。

上述五大领导者特质对于新环境下的高绩效公司非常关键。事实证明,自采取上述做法后,这家高绩效公司已经数次买入和卖出若干业务,不断为股东创造突破性的价值回报。而另一家企业却以大缩水的价值惨遭收购。

[本文作者Vikram Bhalla为波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理,蔡菁容(Regina Tsai)为波士顿咨询公司中国企业领导力学院经理。]

来源:BCG波士顿咨询

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29 Oct 16 关于“组织能力”有三种看法 身为管理者你怎能全都不懂

企业引进管理咨询服务或者开展提升管理活动,一个重要目的是提升“组织能力”;另一方面,“组织能力”是承接业务战略落地的环节。
那什么是组织能力呢?两年前,我曾经在顾问同事中发起过一个“什么是组织能力”的讨论,从反馈来看,有三类观点:
竞争优势派
有些顾问认为组织能力是指三种竞争优势(波特的竞争力理论),即客户亲密、成本领先(运营卓越)、产品领先(创新),优势就是能力,为保证某一竞争优势选择,需要强调相应的组织设计、管理工具或者管理活动,进行资源倾斜。例如成本领先型,加强采购管理或者生产现场管理;客户亲密型,加强营销和客户关系管理。
运营能力派
也许是长期从事运营策略和信息系统实施咨询的原因,当我听到“组织能力”这个词时,脑子里最先冒出来的画面是组织每个运营环节的“特质”和“水平”。
把企业业务运营体系按照价值链以及作用层级,划分成若干个小的组件,例如下图示意。企业承接战略落地,就需要对某个运营要素(组件)进行增加、设计或再造。
例如为了加快全价值链库存周转,提升企业经营绩效,服装零售企业采取“直营化运营“战略,那他们”组织能力“提升,核心就是服装品牌商的商品计划、品类计划和供应链管理能力。
组织变革派
另一个在国内非常有影响的组织能力理论是“杨三角”,被一些咨询顾问和企业家认同:
也许是因为杨教授的HR知识背景,这个框架是一个典型的组织转型(Organization Transformation)框架,“杨三角”的三个要素约等于IBM BLM的三个战略执行要素,即员工能力=人才,员工思维=文化和氛围,员工治理=组织。
在实践中,这个方法比较适用于组织变革的行动计划研讨。
针对“组织能力”这个命题,不同管理者思维角度不同,所以产生这些差别,这三种观点可以连贯结合。
三种观点从管理应用上,也都有不足之处,我个人观点是,第一种说法稍显过时,在动态商业环境中,企业竞争优势选择难以简单化;第二种说法注重实操,但是忽略了组织中人的因素;第三种说法比较全面,但是稍显笼而统之,离业务运营细节有一定差距。
来源:陈果George
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29 Oct 16 谷歌的管理能否转化为人人可用的经验?

今日的谷歌是全球最具标志性的企业,不仅因为谷歌人追求技术的极限,还因为他们拥有一套能完美适应商业规则的“另类”经营机制。从文化、战略、人才,到决策、沟通以及创新之道,谷歌的管理秘密能否转化为人人可用的经验?

一、重新定义管理

谷歌人力运营部副总裁拉兹洛·博克在过去10年中创建了可能是世界上最昂贵也最高效的人事部。他牵头建立了一个称为“人力&创新实验室”的内部科研项目,简称PiLab。

PiLab进行研究时会在公司内部进行反复实验,比如:公司如何帮员工省钱,怎样的薪酬机制可以长期维持员工的满意度等,通过这些实验来证明何种方式可以最有效地创造高产的工作氛围。

谷歌创建了一系列乍一看很古怪的制度。比如,员工可以向配合自己出色完成项目或为项目提供了巨大帮助的同事支付175美元的分红以表示感谢;公司财务人员有权不经上级批准直接报销员工申请的分红。研究表明,这一制度有利于增进同事间的感情。

除了给员工自由,博克还强调,设立清晰的使命和宏伟的目标也是谷歌的管理哲学之一。如果员工认识到其工作具有深远的意义,那么他们愿意奉献更多,在企业待的时间也更长。

谷歌之所以能成为最受欢迎的雇主,最重要的原因是博克立志要将谷歌打造成一台“幸福机器”,创造了一个不是让员工觉得可以忍受,而是让员工满意甚至感到幸福的工作环境。

PiLab的研究员于2013年开始了一项名为“谷歌DNA”的长期研究项目。该项目旨在找出最大化提升员工满意度和团队效率的方法。分析表明:新员工刚入职时的满意度总是很高;随着时间的流逝,绝大多数员工的满意度都呈递减趋势;但有些员工的满意度却从不降低。区别在于,这一部分员工更懂得感恩。

谷歌总部的人事部现在正积极思考如何让员工更懂得感恩。其举措包括向逝世员工的家属继续支付为期10 年的半年薪。

二、重新定义人才

有研究证明,人事专员和经理人在面试的前10秒钟已经形成了对求职者的印象,面试中所有的问题最终只不过是为了证实第一印象。

因此,企业应该创造一种发掘求职者的性格优势和交际优势的面试形式。博克说:“要了解一名求职者真正的工作方式,最好的办法是测试加试用。”求职者必须首先按照所申请岗位的切实要求完成一项工作。此外,求职者还要完成一项普通的认知能力测试。最后,求职者要参加结构化面试,并回答一些普通的问题。

在此过程中,谷歌的人事专员尤其重视测试求职者的责任意识和认真态度。博克说:“这是判断员工是否合格的最重要标准之一,因为认真的员工会一直工作,直到真正完成一项任务,而不是完成得差不多了就撂挑子。”

此外,谷歌面试高层求职者时,十分注重一点:面试时不仅求职者的潜在上级在场,还得有一两个未来可能被其领导的员工在场。这种方法能立即测试出求职者有多重视团队的和谐和谷歌并不森严的上下级关系。

谷歌曾为了解决心仪的工程师搬家的烦恼而在别的城市设立了一个全新的分部。这样做的成本很高,但同时节省了其他方面的成本:真正的精英接手新工作时几乎不需要任何培训,不需要适应工作的阶段,也几乎不需要任何帮助。

三、重新定义团队

在谷歌,即使是顶级经理人也要做琐事而不是自动把它们转交给下级。在这样的氛围下,整个谷歌都看不到任何传统的、象征身份的事物,如配备秘书的接待室等等。谷歌全球销售与运营副总裁菲利普·辛德勒的办公室足以让你大吃一惊:一间不足15平方米的办公室位于一条长廊的中间,房间的角落里放着一张立式办公桌,一张会议桌四周摆放着4 把椅子,看起来就像从宜家买回来的。

在谷歌上下,有这样一种共识:在生气勃勃、瞬息万变的环境中,小团队的优势强于大团队。辛德勒称这些小团队为“小细胞”,它们的形状随时变化,可以随时调整自己并在整个空间移动。扁平化的管理层级和灵活的组织架构使谷歌得以迅速应对新的产品项目,以及在几乎毫无准备的情况下成立新的部门,或者也可以再解散它们。

辛德勒说:“数年之内,我们的员工可能要被投入到5个岗位上去,这些岗位与我们聘请他们时的初衷毫无关系。”辛德勒说,“自拉里上任以来,他戏剧性地改造了公司的结构,其手段主要是不断聚焦核心领域外的新商业领域。因此,灵活性变得更加必要。” 他还说:“我们不想像等级森严的微软那样走向衰落。”

四、重新定义创新

从20世纪90年代末开始,“创新者的窘境”就已属于硅谷的关键词之一。哈佛大学的克里斯坦森认为,企业已取得的巨大成功会成为削弱自身的利剑——拥有顶尖技术的企业,逻辑上会致力于完善现有技术,继续扩大领先地位,如此一来,它们便会忽视对新想法的实践。

虽然互联网企业并没有作为案例在《创新者的窘境》一书中出现,但硅谷的大企业至今仍十分推崇克里斯坦森的观点。造成创新者的窘境的原因之一:新技术无法满足客户当下的需求,因此得不到人们的关注。

对未来几年的谷歌而言,当它要决定继续发展新登月项目和商业领域以及撤销某些部门时,应如何及时识别破坏性技术?又该如何预测尚不存在的市场?谷歌现在应该思考的是:谷歌眼镜究竟是一个失败的案例?还是一项即将迎来自己时代的颠覆性技术?

五、重新定义文化

当涉及谷歌的长远发展时,拉里考虑的不只是商业和组织结构,而是全局。他想通过企业文化彻底摆脱创新者的窘境。

创新项目负责人普弗尔德强调“自由是创新的核心前提”,他所指的自由,即自主决策的权利、扁平化的管理层级、自主行为的空间和对实验的热爱,但只有极少的公司在有意识地鼓励、促进这样的自由。

与此相反,大部分公司由于其等级森严、决策混乱、官僚主义气息过重和命令链过长而限制了员工的行为。最主要的是,大部分公司透明度不够。而透明度恰恰是谷歌内部“ 极速背叛”创新方案不可或缺的因素。

“极速背叛”是指迅速合并团队、交换想法,在没有长时间的筹备、没有官僚主义或小争执的情况下实现跨部门合作。为此,大家必须迅速、坦诚地交换信息。

普弗尔德十分推崇硅谷创新文化中的一个时尚概念,叫做设计思考(design thinking)。这一概念既指一种产品开发流程也指一种管理哲学。普弗尔德说:“你必须一再检验方向,将你开发的所有东西尽快交到客户手中并观察他们对此的反应。只有这样你才能开发出真正有意义的东西。”

“最有意思的一点是,实现转型需要的最本质的东西都是免费的,即树立更有野心、更伟大的目标;给员工实现想法的自由;创造一个环境让员工对彼此的想法说‘对,而且……’而不是‘对,但是……’” 如此一来,团队成员会有一种共同开发创意的集体感。

他说:“研究表明,在积极乐观的环境中人们会做更多尝试,因而也会诞生更多新想法。”

当我问:“是否全球性的互联网企业比一家来自小城镇的螺丝制造商更易树立改变世界的梦想?”普弗尔德摇摇头答道:“我认为,每家企业都可以问问自己所做的事是否真的有意义,是否可以做得更好。”

他深信,谷歌的哲学值得所有人学习,即使你只是造一个壁龛,你也可以从中发现它对人类的真实意义。

书名:《Google:未来之镜》

作者:[德] 托马斯·舒尔茨(Thomas Schulz)

出版社:当代中国出版社

出版时间:2016年11月

来源:中欧商业评论

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25 Mar 16 中国民营企业在制度体系建设中存在的问题与对策

作者:温奕俏

今年全国两会期间,有来自汕头的人大代表提出提高民营企业规范化管理水平的议案,说明民营企业管理逐步受到上层建筑的重视和支持。中国民营企业家经过近几年的学习和进修,也逐步意识到企业管理的重要性。企业经营者的管理理念和管理思路需要进行传导和固化,那就是企业规章制度。规章制度告诉员工做事的程序和标准是什么,什么事情可以做,什么事情应该做,什么事情不能做,等等;规章制度是企业日常经营和管理的综合体现。中国民营企业长期以来重经营不重管理的现状,导致企业在制度体系建设中存在各种问题,也长期制约着企业管理水平的提高。

一、中国民营企业制度体系建设中存在的问题

1、制度不够健全并没严格执行。笔者在长期做企业管理咨询和调研中发现,中国民营企业存在严重的制度缺陷,急需进行完善。企业各方面的管理制度特别不健全,已经制订的制度也没有得到严格的执行。调查中各类企业的管理人员几乎都是90%以上的人认为制度不健全,即使有制度也没有得到严格执行。

2、缺乏管理制度的制度及部门。缺少一个关于管理制度的制度,表现在制度制订的程序不尽合理,没有一个明确的组织承担制度的最终决策,其可操作性和制度间的衔接性不强。整个制度建设缺乏规划性,基本上是出了一件事情就拟定一个制度进行管理,制度之间自相矛盾。

3、制度与企业发展及流程脱节。制度作为工作运行的基本管理政策,规范企业经营管理,但中国民营企业制度体系不完善,整个公司基本上是靠经验管理,且不同的人做同样的事情其做法和流程不尽相同,出现问题大部分靠人协调,而不是制度和流程协调,出现制度与企业发展脱节,失去了制度化管理的意义。

4、制度体系欠缺且撰写不够规范。大多数民营企业没有一套行之有效的制度体系,从众多民营企业提供的一些制度来看,制度撰写不严谨,不规范。语言风格、格式、条款粗细不一,可复制性不强。

二、中国民营企业制度体系建设对策

1、要清晰自身企业所处的发展阶段,企业制度体系建设要与企业发展阶段相适应。 在创业阶段,企业管理规模小,企业的管理主要依靠的是创业团队的管理经验和管理特长,强求过多的制度反而会束缚住企业的活力和动力,这一阶段,企业的规章制度以少而精为主。在成长阶段,企业的规模扩大,企业家的管理幅度增大,仅仅靠企业家或是创业团队的个人管理能力已经不能充分有效地调动和协调企业的资源,在这一阶段,规章制度管理的要求开始出现并逐渐迫切,有意识地建立起基本的制度框架,可以为未来的发展打下良好的基础。在规范化阶段,企业的规模进一步扩大,由集权管理不断向分权管理发展,经营管理中的问题使得制度的重要性已经提到了前所未有的高度,在这一阶段,要加强对制度体系化的建设,对制度进行梳理和整合,一方面强调制度的体系化,另一方面更加强调制度的可操作性,这样才能维护制度的严肃性和刚性。在精细化阶段,过去靠规章制度规范的很多行为已经逐渐上升为员工共同的价值观、意识和观念,企业的规章制度由繁入简,通过规章制度的调整使企业保持活力。

2、要加强对规章制度进行管理。在企业内部要明确规章制度管理的部门,由规章制度管理部门对企业制度建设进行规划,针对企业发展的不同阶段拟定制度体系框架,组织规章制度体系建设。另要制定规章制度管理规定,对制度的制定计划、起草、审核、颁布、解释、修改、备案和废除等活动进行管理,确保规章制度建设的质量。

3、要加强规章制度体系的建设。科学管理是民营企业管理不可逾越的阶段,不要指望在传统管理状态下能够一步迈向现代管理时代。民营企业需要用科学管理全面替代经验管理,切实转变管理方式,努力提高管理水平。这就需要加强对企业规章制度的建设,提高管理的规范化、程序化的水平。

4、要提高规章制度的执行力。企业制度管理不能流于形式,加强规章制度的培训,提高制度管理意识,老板带头,在制度面前人人平等,达到“以法治企”的目的。

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25 Mar 16 张瑞敏:德鲁克是一代人的管理导师

我们是1984年开始创业,那时候中国的企业没有管理,笔者觉得中国企业到现在也没有自己的管理思想,没有自己的管理理论,我们学习的都是西方的。改革开放初期,我们学的是日本,比如说全面质量管理,但是后来我得到一本书,这是我接触的第一本德鲁克的书,《有效的管理者》,现在翻译为《卓有成效的管理者》。这本书里有一句话,到今天为止对我影响都非常深,那就是“管理好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。”

其实中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件,比方搞什么大奋战、提前多少天完成任务等等,其实这是错误的。就像德鲁克所说的,所有的事件都应该按照例行作业来做。我们把很多事情变成了意外管理。如果一个企业每天都在应付意外管理,这个企业就是混乱,或者说混乱不堪。

所以我们后来把企业的管理分成了三个层次,最低的层次管事,高一个层次管人,最高层次管机制。所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩。管人是上一个层次,也就是找到事背后的责任人是谁。但是重要的是管机制,机制使整个企业处于一个有序的发展当中。如《基业长青》里头所说的,“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。”一个钟造出来后,它该是几点就是几点,而不是“我说几点就是几点”。

德鲁克还有一句话说的非常好,就是“观念的改变并没有改变事实本身,改变的是你对事实的看法”。比方一天24小时,当我说“时间就是金钱的时候”,那24小时的概念马上不一样了,怎么样去看待全面预算、全面预案,怎么样事先算赢,直到今天,这对我们还有非常大的影响。比如互联网时代,我们按照全民预算的概念,归纳了三个“零”:第一是零库存,第二是零签字,第三是零冗员。

所有倒台的企业基本就是两点原因,第一库存受不了,第二应收受不了。应收和库存这两条可以一下子使你的资金链断裂。我们的零库存,不是一个部门,而是整个体系,各个部门协调起来做全面预算。

第二个是零签字。企业里头谁的职务高谁的签字权大,其实这是错误的,他签了字之后可能一级级都签字了,如果签字错了,谁负责?没人负责,因为所有人都签字了,所有人都不负责。所以我们现在零签字。不要签字、取消签字之后,就靠两条,第一全面预算,第二把组织扁平化。福布斯杂志说,海尔不是消灭中层,而是中层消失,没有中层管理者,每个人都是面对一线,那要你签什么字呢?

第三个就是零冗员,大企业病的特点就是很多人你不知道他是干什么的,成天挺忙,而且工资不低。我们现在把损益表做到每一个人,谁没有损益谁就是冗员,我们现在去掉了很多这种人。《中庸》当中有一句话,“凡事预则立,不预则废。”预,我觉得对企业来讲非常非常重要。

德鲁克如何评价丰田

中国企业曾经把丰田当作一个学习的榜样,我也亲自到丰田去学习过,其实丰田的看板管理、丰田的精益生产、丰田的员工参与核心这些我们都采用过,但是我非常想知道德鲁克对丰田的看法。德鲁克的书我都收集了,但是没有找到德鲁克对丰田是什么评价。后来我看了一本德鲁克的著作,《已经发生的未来》,这本书的导语部分有一段,专门写了德鲁克对丰田的评价。

德鲁克没有高度评价丰田,原因是什么呢,原因就是德鲁克认为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。目标管理,按照德鲁克的说法就是企业的绩效,自我控制就是在这个组织里体现自身价值,目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享。

我到丰田学习过,我觉得丰田确实没有体现出这一点,在丰田更多的是执行上级的命令。后来我们兼并了日本的三洋白电,兼并过来以后八个月就止亏。人也没有动,设备也没有动,什么都没有动,就是改了文化观念。日本的文化是“唯尊是从”,谁是尊者,谁是领导我听谁的。我们只改了一点,唯用户是从,你就要听用户的。就这一点改变了,马上把价值充分发挥了出来。

德鲁克说,21世纪的企业,应该是让每一个人成为自己的CEO,让每个人体现自己的价值,每个人都创新。根据德鲁克的观点,我们搞了一个探索,人单合一双赢的模式。人就是企业内部的员工,单不是狭义的订单,而是用户的资源,双赢就是在给用户创造价值的同时体现你的自身价值。

互联网时代的启发

互联网时代对所有的企业都是一个大的颠覆,不光是中国企业,世界上的企业都一样。德鲁克在90岁高龄的时候写了《21世纪的管理挑战》,这本书里特别讲了在互联网时代企业应该怎么做,有一句话讲的非常好,“互联网消除的距离,这是它最大的影响。”这句话一语中的,互联网说到家就是零距离。因为云计算,一瞬间可以上传到云,一瞬间又可以从云里下来。很多东西一下子都改变了。

因而我们要探索做三个“无”:企业无边界,管理无领导,供应链无尺度。

企业无边界。美国的企业史学家钱德勒曾经说资本主义的原动力就是规模和范围,规模就是要做大,范围就是要做强,简单来说就是要做大做强。信息时代的原动力是什么呢?就是平台。平台型的企业是无边界的。比如电商,电商没有边界,也可以跨界,也可以从商业的平台跨到经营的平台,这个对所有企业都是一个非常大的挑战。

管理无领导。原来的企业都是金字塔式的,一层一层,把所有的信息集中起来分析,再把决策一级级贯彻下去。但是现在的问题是,最基层的人得到的信息和你得到的是一样多,甚至比你还多,等你做出决策一切都晚了,所以要实现组织的扁平化。

供应链无尺度。过去供应链是有尺度的,比如最低批量是1000台或者5000台。现在是个性化定制,一台也要满足。现在用户就是最大的概念,是用户来选择你。而且,企业眼中的用户,一定要加上两个字,变成“交互”用户。交互用户的意思是,用户要参与你的全流程,从设计开始参与一直到营销。

美国作家伊丽莎白写了一本书叫《德鲁克的最后忠告》,她送给我一幅德鲁克的肖像,她说很多人给德鲁克画肖像,可能画了几百幅,但是这一副是德鲁克最喜欢的,因为这幅肖像加上了他的性格特点,就是“谨慎小心。”我一直把它挂在我的办公室里,以便每天都能够纪念和瞻仰我心中永远的德鲁克。

来源:管理智慧 作者:张瑞敏

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25 Mar 16 无论企业理念有多好 都需要CEO具备好口才

CEO演讲时,使用的技巧、措辞以及肢体语言都会对他们日后的业务带来影响。

斯坦福商学院点燃项目讲师、组织行为学专家马特•亚伯拉罕(Matt Abrahams)在接受界面新闻记者专访时说,这一点已被斯坦福研究证实,“虽然你有很好的理念,但如果缺乏很好的沟通技巧也会限制你对这个理念的表达。同样的,激励和管理他人的效果也跟领导者的说话水平有直接关系。”

许多人会恐惧在公众面前演讲,亚伯拉罕表示,很多人的焦虑来自童年心理阴影,“小时候公共演讲表现不好,或者曾看到别人演讲时被嘲笑。”人体在面对威胁时会有自然反应,感到焦虑就是其中表现之一。

虽然说导致演讲焦虑的原因有很多,但这种焦虑是可以被控制的。很多人在做演讲时,总以为是自己站在聚光灯下接受观众的严苛考量,更多关注的是自己想要说什么。但亚伯拉罕认为,回答“观众想要听到什么”才是消除焦虑感的第一步。“做演讲时,最重要的就是不要把自己当作中心,一定要以观众的需要为中心。”亚伯拉罕说,“一旦有了这种态度,整个演讲的气场就发生了改变。我们也就能更好地管理要带给观众的信息。”

Josh是一名在中国的加拿大创业者,也是儿童文学数字出版商Pickatale的创始人,他曾在北京、香港、波士顿、纽约及上海等地创业,目前也是斯坦福商学院北京点燃项目的一名学员。“一开始别人总是不懂我在说什么,因为我的语调总是不对。后来我渐渐发现,沟通并不在乎我说了什么,而是在于别人听进去了什么。”Josh告诉界面新闻记者,他还曾用亚伯拉罕的理论和技巧帮助同事在演讲大赛中取胜。

成功来源于清晰的沟通,这就是为什么受众的深刻理解至关重要。

亚伯拉罕认为,具备演讲才华的企业家都有些共同特征,尤其是在做IPO或路演这类高风险场合的演讲时。首先,他们总能清楚地告诉人们公司的问题以及机遇;其次,他们能提供受众喜欢的信息,比如项目当前的进展以及企业的方向和原则;第三,用来说明整个项目的演讲方式能为受众所接受。“设立一个愿景,并用一个非常清晰、确定且舒适的方式来表达这个愿景,这一点在演讲中至关重要。”亚伯拉罕表示。

斯坦福商学院讲师Matt Abrahams。图片来源:斯坦福商学院

许多科技公司管理者认为,自己的演讲通常是高度专业且细节化的,情感在其中毫无作用。亚伯拉罕反对这一点。

他认为,即使是最技术化的演讲也能包含情感元素。“特别是当你聚焦于科技带来的利益时,利益实质就是带有内在情感的——节省时间、省钱、保护树木、挽救生命……这些都是人们所关心的事。”此外,在演讲中添加的情感链接必须真实可信而非戏剧化。“我曾经帮助过一家卖大型计算机网络杀毒软件的公司,他们之前的演讲以充斥事实与数据为标准,然而大部分都未能被人们记住。在稍微增加了一点关注保护数据和用户安全的内容后,就相对容易被大家记住了。”亚伯拉罕告诉界面新闻记者。

一次成功演讲的关键是多次的操练准备,在确定了想要通过演讲传递的信息后,许多人会把大量时间精力放在怎么措辞上,却极少练习。“我培训的企业家和学生中,往往是非英语母语者比母语者讲得还要好,因为他们练习更加勤奋。”不过亚伯拉罕同时强调,勤能补拙并不是意味着需要一字一字写下所有演讲内容然后通篇背下来,“这样听起来就像是在背诵。”

演讲者应该用以观众所关心问题为大纲来代替完整的讲稿。“我做演讲时,笔记本上就是一个观众特别关心的问题清单。”亚伯拉罕告诉记者,“一方面,我可以针对这些问题来跟观众进行对话,听起来比较自然,不像是多次背诵过;另一方面,也会增强自信心,因为这些答案我自己早已知道而观众并不知晓,这样讲起来也更加流畅。”

为了降低背诵感,亚伯拉罕还建议人们“不要从头到尾”来练习演讲,而应该先将整个演讲内容分成几大块,打乱顺序进行练习。比如从中间的某个部分开始一直练到结尾,之后再来练习开头,以此增强沟通效果。

最后一点,肢体语言及非肢体语言在表达中也非常重要。演讲时要保证身体伸展以及姿态平衡,舞台越大伸展得越开;另外,尽量保证声音多变且可控,时而柔和时而坚定,时而快时而慢,时而强时而弱。“害羞的人会自我保护地缩起来,自信的人才看起来比较高大,在台上,你必须展现自信。”亚伯拉罕表示。

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